Управленческая концепция предпринимателя Рикардо Семлера

Здравствуйте, уважаемые читатели блога “Кооперативы против бедности”!

Мы как-то уже забыли о том, как работали управленцы в СССР. Опыт кадровой работы в СССР перенимали многие страны, в том числе Китай и Япония. Можно как угодно трактовать высокие достижения Советского Союза в науке, промышленности, образовании и в других сфера жизни советских людей, но одно нельзя подвергнуть сомнению отличную кадровую работу коммунистической партии, которая отвечала за успешное развитие всех отраслей экономики, науки, образования, культуры и т.д.

О важности кадровой политики для предприятия, или страны в целом, говорит и тот факт, что подлинное трудолюбие возможно, если работа является содержательной, творческой, если результатами труда пользуются сами же работники.

Для наглядности приведу цитату из книги Владимира Яковлевича Цветова “Пятнадцатый камень сада Рёандзи”:

“Я наблюдал за голубыми курточками у сборочного конвейера и думал: ларец-то, хранящий японскую тайну, открывается, вероятно, очень просто. Достаточно соотнести увиденные в цехах «Мацусита дэнки» и «Ниссан» конвейеры и плакаты над ними с тем, что написано в японских учебниках менеджмента, чтобы суметь легко откинуть крышку ларца.

«Увеличение продуктивности производства, — читаем в одном из таких учебников,достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией менеджмента.

Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или по крайней мере большинства участников производства. Выражаясь проще,- резюмировалось в учебнике,- увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов«.

”Я сказал «пятнадцать камней», потому что столько указано в путеводителе. На самом деле замечаешь лишь четырнадцать. Пятнадцатого камня перед глазами нет. Его загораживают соседние. Делаешь шаг по деревянной галерее, протянувшейся вдоль края песчаного прямоугольника — с остальных трёх сторон сад ограничен каменными монастырскими стенами,- и снова четырнадцать камней. Пятнадцатый — тот, что до сих пор прятался, теперь оказался в их числе, а исчез другой камень. Ещё шаг по галерее, и гениально спланированный хаос предстаёт опять в иной композиции, состоящей из все тех же пятнадцати камней, из которых один — невидим… Когда же сказанное мною в книжке покажется читателю спорным, вспомните о «Саде камней», где каждый видит свои четырнадцать камней”.

Возможно статья и спорна, но вспомните о “Саде камней”, где каждый видит свои четырнадцать камней”.

Рикардо Семлер: предприниматель, не желающий ничего контролировать

Бразильский CEO и автор книг-бестселлеров превратил свое предприятие по производство нефтяных насосов в эталонную компанию, управляемую с участием персонала, которая 14 лет подряд демонстрировала двузначные темпы ежегодного роста.

Как и многие другие CEO, Рикардо Семлер не раз задавался досужим вопросом: а что станет с его компанией, если он, к примеру, попадет под грузовик? Одной февральской ночью 2005 года ему выпало несчастье узнать об этом на самом деле. Семлер разбился на своей машине, когда мчался по одной из бразильских автострад со скоростью 140 км/ч.

Автомобиль предпринимателя расплющило в блин из искореженного металла и стекла толщиной не более полуметра, но сам он каким-то чудом остался жив. И столь же чудесным образом компания Семлера Semco Group, штаб-квартира которой находится в Сан-Паулу, продолжала спокойно работать, пока он был прикован к больничной койке на протяжении долгих месяцев, восстанавливаясь после нескольких операций на превратившемся в крошево лице и сломанной шее. Все запланированные показатели были достигнуты, вовремя закрывались сделки — в общем, дела компании шли как обычно.

Рикардо Семлер — главный поборник и неутомимый пропагандист управленческой концепции, которую называют «менеджмент с участием персонала», «корпоративная демократия» и даже «компания-деревня». Дуглас Макгрегор, первым начавший исследовать развитие организаций, в своей книге «Человеческая сторона предприятия», опубликованной в 1960 году, так определил суть «менеджмента с участием персонала»: компания добьется наибольшего процветания, если позволит сотрудникам поставить свою креативность и мастерство на службу всему предприятию и разрешит им принимать важные решения — в том числе выбирать себе начальников.

В основе этой концепции лежат оригинальные идеи Макгрегора о человеческой природе, которые он назвал «Теорией Y». Эта теория гласит, что простыми людьми не нужно управлять методом «кнута и пряника». Они по природе своей способны к самоуправлению и самоконтролю (даже будучи ограничены корпоративными или бюрократическими рамками), если разделяют цели компании — и если к ним относятся как к зрелым личностям, способным учиться на собственном опыте и ошибках. У «корпоративной демократии» появились ярые сторонники, и многие менеджеры в принципе считали эту концепцию привлекательной. Но в реальном мире традиционных компаний ее чаще всего отвергают как утопическую и наивную.

Семлер даже среди верных последователей «корпоративной демократии» стоит особняком. У него впечатляющая репутация мыслителя: Семлер — приглашенный лектор Гарвардской школы бизнеса и школы менеджмента MIT Sloan, многие его книги стали бестселлерами. Но еще больше Семлер знаменит благодаря применению теории «корпоративной демократии» на практике. Рассуждают о «корпоративной демократии» многие; компания Семлера воплощает ее в жизнь.

Последние три десятилетия Semco, которая производит различное промышленное оборудование, включая гигантские нефтяные насосы и посудомоечные машины для ресторанов, служит своеобразной испытательной лабораторией для радикальных идей Семлера о лидерстве. Если бы вы в 1985 году инвестировали в Semco $100 тыс., то через двадцать лет ваш пай стоил бы уже $5,4 млн — невероятный рекорд прибыльности, который во всех смыслах является прямым результатом «управления с участием персонала», проповедуемого Семлером.

«Как бы мне хотелось, чтобы Рикардо Семлеру верило больше людей, — говорит Чарльз Харди, британский социальный философ и гуру менеджмента. — Им восхищаются многие, но мало кто пытается ему подражать. Методы Семлера, который позволяет сотрудникам самостоятельно решать, что, где и когда делать, и даже выбирать способы оплаты своего труда, слишком непривычны для большинства менеджеров. Но в компании Рикардо они определенно работают».

Планета Семлера

Если хотите увидеть бизнес-модель Semco в действии, просто загляните на завод компании в предместьях Сан-Паулу, который производит нефтяные насосы. У этого завода не больше сходства с традиционным предприятием, чем у его стен, выкрашенных в цвета радуги (так решили сами рабочие), с типичной серой расцветкой обычных фабрик. Забудьте о бригадирах, рявкающих на покорных работяг. Любой токарь в какую угодно смену может сам выбрать, вставать ли ему, как обычно, за станок или сесть за руль автопогрузчика, если это нужнее. Жуан Вендрамин Нето, отвечающий в Semco за промышленное производство, поясняет: все работники прекрасно знают, какие цели у компании, и, руководствуясь здравым смыслом, сами решают, что им следует делать, чтобы достичь этих целей. «Но суть не в том, чтобы прикрывать друг другу задницы, — уточняет Нето, — а в том, чтобы идти к этим целям кратчайшим путем».

Три тысячи сотрудников Semco самостоятельно определяют продолжительность своего рабочего дня и размер зарплаты. Рабочие сами нанимают себе начальников — и сами оценивают их деятельность. По всей территории завода развешаны гамаки, чтобы люди могли вздремнуть в обеденный перерыв. Если офисный сотрудник вышел на работу в субботу, то в понедельник он может провести первую половину дня на пляже. На предприятии нет ни жесткой организационной структуры, ни пятилетних планов, ни свода корпоративных ценностей, ни дресс-кода. Нет даже зафиксированных на бумаге правил и программных меморандумов — за исключением напечатанной в виде комикса «Инструкции по выживанию» для новых сотрудников, в которой кратко рассказывается о необычных нравах, царящих в Semco. Работники сами избирают топ-менеджеров компании и инициируют большинство изменений в ее деятельности — в том числе выбор новых сфер бизнеса или отказ от прежних бизнес-направлений. При принятии решений у Рикардо Семлера только один голос — как и у каждого из трех тысяч сотрудников.

По мнению Семлера, подобное самоуправление — это не какая-то мягкосердечная разновидность альтруизма, а наилучший способ построения компании, которая будет настолько гибкой и эластичной, что сможет процветать даже в неспокойные времена. Он утверждает, что эта модель помогла Semco выжить не только в тот момент, когда сам Семлер оказался на краю смерти, но и в омуте жесткой бразильской политической жизни и перекошенной экономики. С 1982 года, когда Семлер возглавил Semco, власть в стране перешла от «правой» диктатуры к «левым» популистам, а бурный рост экономики сменился глубокой рецессией. За это время потерпели крах бразильские банки, разорилось бесчисленное множество местных компаний, а Semco живет и преуспевает.

«С 1991-го по 2005 год мы ежегодно росли на 27,5%, — рассказывает Рикардо Семлер, потягивая капучино в одном из придорожных кафе в Сан-Паулу. В этом заведении он проводит множество деловых встреч: у ярого приверженца стиля управления, основанного на «невмешательстве», нет даже собственного кабинета в штаб-квартире Semco. — Знаете, откуда такие темпы роста? Все дело в том, что у наших людей в распоряжении множество инструментов, которые позволяют очень быстро менять направления деятельности, закрывать одни бизнесы и открывать новые». Гибкость — ключ к успеху, считает Семлер. «Могли бы мы расти столь же устойчиво, если бы внушали сотрудникам, что дела нужно вести единственно возможным способом? Я так не думаю», — говорит он, с бразильской напевностью растягивая последнюю фразу.

Эти четыре слова — «я так не думаю» — стандартный ответ Семлера и на корпоративные догмы, и на возражения людей, сомневающихся в том, что задуманные им дела осуществимы, и даже на излишне доктринерские интерпретации его любимой управленческой концепции. Рикардо Семлера никак не причислишь к числу робких сторонников максимальной реализации человеческого потенциала, предпочитающих скромно держаться в тени; его уверенность в спорах и умение убеждать уже стали легендарными. В своих интервью, лекциях, книгах «Маверик» (1993) и «Выходные всю неделю» (2004) он пропагандирует «менеджмент с участием персонала» не только как прагматичный путь к успеху в бизнесе, но и как приятный стиль жизни. У Семлера есть ученая степень в области юриспруденции (которой он никогда не пользовался), однако нет высшего бизнес-образования. Но благодаря популярности книг Семлера и зрелищности его выступлений бразильский бизнесмен стал приглашенным лектором Гарвардской школы бизнеса и школы менеджмента MIT Sloan. Читая лекции топ-менеджерам и аспирантам, Семлер всякий раз настаивает на том, что его история — это не какая-то затейливая латиноамериканская сага о выживании, а опробованные на практике знания, которые помогают миру бизнеса работать.

Будьте уверены: и на родине, и за рубежом идеи Семлера редко находят понимание. «Вы с какой планеты?» — вот самая деликатная форма вопроса, который ему обычно задают бразильские политики. А Федерация промышленников Бразилии, объединяющая корпоративных лидеров страны, публично обвинила Семлера в подрыве властных полномочий менеджеров. Местная деловая пресса то вручает ему награды за «прогрессивное лидерство», то проклинает за то, что он позволил мощным бразильским профсоюзам обрести влиятельность. Семлер в ответ говорит, что власть менеджеров — это иллюзия, а влиятельность профсоюзов — реалия жизни, которая никуда не денется. А раз так, то Semco предпочитает привлекать профсоюзы на свою сторону, а не бороться с ними.

Даже в академических кругах, которые обычно более благосклонны к радикальным инновациям, к Семлеру относятся с определенным скептицизмом. «Ему удалось материализовать все принципы «менеджмента с участием персонала», сформулированные с 1940-х, когда родилась эта концепция, — считает Уоррен Беннис, один из самых известных исследователей лидерства и менеджмента и первый протеже Дугласа Макгрегора. — На мой взгляд, выборы руководства компании сотрудниками, которые проходят с определенной периодичностью, как при подлинной демократии, — это самый продвинутый, прогрессивный и в то же время самый проблематичный способ внедрения «менеджмента с участием персонала». Я не могу припомнить ни одного другого корпоративного руководителя, который бы сравнился с Семлером в стремлении всеобъемлюще воплотить в жизнь самые радикальные элементы этой концепции управления».

И хотя Семлер умеет привлекать внимание к своим идеям, он не питает никаких иллюзий, зная, что завоевать умы этими идеями будет непросто. «Semco отвергает не только традиционную бизнес-модель. Мы противостоим кодексу поведения, на котором зиждется вся западная культура, — пишет он в своей книге «Выходные всю неделю». — Неудивительно, что наши идеалы трудно принять людям со стороны и другим компаниям».

Фамильный диссидент

В вестибюле штаб-квартиры Semco в Сан-Паулу, расположенной в районе Жардин-Маражуара, гостей встречает бронзовый бюст Антонио Курта Семлера — австрийского иммигранта, основавшего в 1955 году компанию, которая первоначально выпускала запатентованную им центрифугу для производства растительного масла. К 1980 году компания выросла в поставщика крупного оборудования для судостроительных компаний, а сегодня Semco предлагает клиентам широкий спектр товаров и услуг — от компонентов для офисных систем кондиционирования воздуха до управления материально-техническими активами и планирования охраны окружающей среды. Кроме того, у Semco есть совместные предприятия в таких сферах, как эксплуатация зданий и обработка почтовой корреспонденции. Соучредителями этих предприятий являются несколько крупных международных корпораций, среди которых Coldwell Banker, Pitney Bowes и Johnson Controls.

Даже на первый взгляд штаб-квартира Semco кажется непривычно аккуратной. Просторные светлые помещения, картины современных бразильских художников на стенах. Только потом замечаешь куда более непривычные вещи: отсутствие офисного персонала, кабинетов и даже перегородок. Вместо этого помещения поделены на рабочие отсеки — круглые столы, разделенные невысокими ширмами на четыре сектора и оборудованные штекерами для подключения ноутбуков к корпоративной сети. В одном и том же рабочем отсеке одновременно могут работать и убеленный сединами топ-менеджер, и 20-летние новички, пришедшие в компанию прямо со студенческой скамьи. Приватные разговоры можно вести в небольших переговорных комнатах, но большинство деловых встреч и собраний открыты для каждого сотрудника, желающего принять в них участие, независимо от его ранга.

Судя по бюсту Курта Семлера, Рикардо очень похож на своего отца — как и его сын Фелипе. Курт Семлер всегда хотел передать свою компанию в руки Рикардо, но сделать это оказалось не так-то просто. В юности Рикардо совсем не горел желаниям входить в семейный бизнес, предпочитая играть на гитаре в разных рок-группах. Но потом ему все же надоело жить на гроши, кочуя по душным клубам Сан-Паулу, и он решил пойти на работу в Semco. К 1979 году 20-летний Рикардо уже носил звучный титул помощника при совете директоров, но молодой человек был разочарован своей работой: полномочия у него были минимальными, а его идеи по диверсификации бизнеса Semco чаще всего игнорировались. Между тем за период с 1975-го по 1980 год, когда оказались в глубоком кризисе главные заказчики Semco — бразильские судостроительные верфи, — операционная прибыль компании практически испарилась. Несмотря на это, руководство Semco отказывалось даже обсуждать возможность смены направления деятельности. Компания продолжала кое-как «ковылять» только за счет доходов от инвестиций. Устав от противоборства с отцом и от снисходительного отношения «старой гвардии», Рикардо пригрозил уйти из компании и даже стал подумывать о покупке собственного бизнеса.

Семлер-старший не стал безучастно наблюдать, как его сын откажется от продолжения семейного бизнеса. Вместо этого он пошел на неожиданный шаг. В 1980 году, когда Рикардо еще учился на юриста, Курт Семлер назначил своего 21-летнего сына президентом Semco, а вскоре после этого отправился в долгий отпуск в Европу, напутствовав новоиспеченного президента всего одной фразой: «Поступай, как считаешь нужным». Когда топ-менеджеры Semco в очередной раз стали настаивать на том, что нужно переждать, пока оклемается умирающее судостроение, Рикардо разом, в один день, уволил 60% руководства компании. Уволенные топ-менеджеры «уносили» с собой значительную часть «ноу-хау» Semco, поэтому перепуганные клиенты компании потребовали вернуть их обратно. Но Рикардо был непреклонен.

Поначалу перемены, затеянные младшим Семлером, не имели ничего общего с высокими идеалами вроде «соучастного управления». Главной его задачей было дать новый импульс заглохшему росту Semco и вновь сделать компанию прибыльной. Для этого он нанял команду из жестких менеджеров и инициировал целую серию стратегических приобретений в таких отраслях, как производство оборудования для пищевой промышленности. Целью этих преобразований было смягчение зависимости Semco от судостроительных компаний. Компания действительно стала снова расти — и весьма быстрыми темпами. Однако новый акцент на высокой производительности и еще более амбициозных планах развития стал тяжелой ношей для Semco. Отношения между сотрудниками становились все хуже, а сам Рикардо оказался на грани физического истощения.

В итоге во время посещения завода по производству насосов в Нью-Йорке 25-летний Семлер потерял сознание. После комплексного медицинского обследования предпринимателя выяснилось, что его проблемы со здоровьем вызваны сильнейшим стрессом. Это заставило Семлера серьезно задуматься и о собственной жизни, и о будущем Semco. Именно в этот момент Рикардо прозрел: да, ему удалось успешно диверсифицировать компанию и избавиться от убытков, но в результате сам он исчерпал все свои силы, а Semco превратилась в организацию, работать в которой стало неприятно.

Рикардо Семлер. Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

«Semco казалась высокоорганизованной и очень дисциплинированной компанией, но мы по-прежнему не могли добиться от сотрудников тех результатов, которых нам хотелось. К тому же и сама работа была им не в радость, — писал позднее Семлер в своей книге «Маверик». — Я тогда подумал: «Если бы я только мог хоть немного изменить структуру компании, то, быть может, смог бы выяснить, в чем причина отчужденности многих наших сотрудников?» Меня не покидала мысль, что компанией можно управлять по-другому — без скрупулезного учета всего и вся, без тотального регламентирования обязанностей, без фиксирования опозданий на работу, без уймы цифири и кучи правил. А что, если избавиться от всей этой надуманной чепухи, от всех этих бессмысленных управленческих фетишей? Почему бы не вести бизнес проще, более естественно?»

Во время курса лечения от стресса Семлер жадно штудировал труды Питера Друкера, Майкла Портера и Генри Минцберга, пытаясь найти в них ответы на эти вопросы. Но в итоге источником вдохновения для него стал куда менее заметный гуру — бывший директор небольшого государственного педагогического училища, работавшего по принципу педоцентризма, который отрицает систематическое обучение и подразумевает организацию занятий только на основе пожеланий учащихся. Бразильские диктаторы выгнали его с работы за то, что он призывал своих студентов подвергать сомнению полномочия власти. После увольнения Кловис да Сильва Боджикян вел тренинги для руководителей бразильского подразделения Ford Motor Company и компании KSB, конкурента Semco на рынке промышленных насосов. Никакого удовольствия от своей работы Боджикян не испытывал, поскольку его идеи о самоуправлении по модели британской «Саммерхилл» — одной из самых известных педоцентрических школ — не встречали понимания. Когда Боджикян откликнулся на опубликованное Семлером объявление о поиске директора по персоналу, соискатель и работодатель проговорили до глубокой ночи. Во время этого разговора Семлер начал понимать, как можно превратить Semco в более «человечную» компанию, не жертвуя при этом ни прибылью, ни темпами роста. И Боджикян, и Семлер были убеждены в том, что сотрудники, которые участвуют в решении важных вопросов, будут естественным образом более мотивированы и смогут сами организовать свою работу лучше, чем работники, которые просто следуют указаниям сверху.

«Я тогда осознал, что у меня будет больше возможностей для инноваций, если я начну работать внутри компании, — вспоминал позднее Боджикян, который в соответствии с принципом ротации руководителей, действующем в Semco, несколько лет был ее генеральным директором. — Мы хотели продемонстрировать, что рабочее место может стать источником удовлетворения, а не страданий. Работа должна быть удовольствием, а не обязанностью. Но это не просто какой-то филантропический тезис. Мы верили, что если люди будут работать с удовольствием, то их производительность будет гораздо выше».

Путь к партнёрству

Соблазн трансформировать компанию сразу, за один день, был велик, но Семлер и Боджикян сумели не поддаться этому импульсу и принялись продвигаться к своей цели маленькими шажками. Заметив, что сотрудники постоянно жалуются на качество еды и обслуживания в корпоративной столовой, Семлер и Боджикян попросили своих подчиненных помочь им улучшить ее работу. В итоге все закончилось тем, что управление столовой было передано группе работников компании…

Источник: mybiz.ru/articles/leaders/rikardo-semler-predprinimatel-ne-zhelayushhij-nichego-kontrolirovat